De betekenis van het woord “thuis” – Over psychologische veiligheid.

Het woord “Thuis”

Twee jaar terug las ik een artikel in een Woonmagazine toen ik bij de kapper aan het wachten was.

De tekst sprak me zo aan dat ik er spontaan een foto van genomen heb. Eens thuis heb ik de tekst uitgeschreven en hij heeft sindsdien een belangrijke plek in mijn kantoor.

De tekst gaat als volgt:

Wat betekent het woord “thuis” voor u?

“Thuis is een veilige plaats, een plek waar je je anker kunt uitgooien. Ik heb in mijn leven al heel wat afgereisd voor mijn werk en ik beweerde altijd dat ik me overal thuis voelde. Maar eigenlijk is dat niet waar. Ik heb een plek nodig waar ik mijn hart kan uitstorten en me kan afsluiten van alle druk van buitenaf. Thuis is ook een plek waar je je eigen visie op schoonheid kunt uitdrukken: door dingen te verzamelen, door je te omringen met objecten die je graag ziet. En het zou een plaats moeten zijn waar je fouten mag maken.”

Ik kon de tekst zelf geschreven hebben omdat hij zo dicht bij mijn leefwereld was, maar dat is niet zo.

Voor mij is de tekst een expressie dat een thuis of werkomgeving de psychologische veiligheid moet bieden om je goed te voelen en optimaal te functioneren.

Als het ware een plek waar je in staat bent om het beste van jezelf te geven.

Uiteraard gaat het hier in se niet enkel om een fysieke ruimte met objecten maar over een “state of mind” waar je met anderen in interactie bent. Of dat nu face to face of virtueel is. Het laatste is bijzonder geworden gezien collega’s als het ware inkijk krijgen, al dan niet onscherp, in onze privé-setting.

Psychologische veiligheid: het fundament

Een (werk-)omgeving waar je psychologische veiligheid ervaart.

Wat is dat nu juist?

Schein & Benis (1965), Kahn (1990), Edmonson (1999, 2004, 2014) en Fraizier (2017) hebben belangrijk onderzoek verricht naar psychologische veiligheid.

Schein & Benis stelden dat psychologische veiligheid gepercipieerde bedreigingen vermindert, barrières voor verandering wegneemt en een context creëert die mensen aanmoedigt.

Kahn gaat daarbij nog wat verder en suggereerde dat psychologische veiligheid een noodzakelijke voorwaarde was voor mensen om gehechtheid aan – en betrokkenheid bij – hun werkrollen te voelen. Hij definieerde het als “je te kunnen laten zien en zichzelf te zijn zonder angst voor negatieve gevolgen voor het zelfbeeld, status of carrière”.

Meer recentelijk definieerde Edmondson (1999, 2004, 2014) psychologische veiligheid als een gedeelde overtuiging dat het team veilig is voor het nemen van interpersoonlijke risico’s. Hier wordt de brug gemaakt naar teams.

Op mij heeft het gevoel om me “psychologisch veilig” te voelen een impact op mijn creativiteit en prestaties. Werken in een omgeving waar ik me op mijn gemak voel zorgt ervoor dat ik geconcentreerder kan werken en beter werk kan genereren. Kortom het beste van mezelf kan geven.

Miranda Malston (2016) geeft in haar onderzoek een verband gevonden tussen psychologische veiligheid en neurale reacties, wat erop wijst dat de perceptie van psychologische veiligheid een belangrijk effect heeft op neurale reacties.

Een vraag die ik me stel is of dit automatisch ook meer gepaard gaat met alfa hersengolven?

Uit onderzoeken blijkt dat als men alfa-golven produceert men van binnen rustiger is en de aandacht beter op iets gericht kan worden. In alfa neemt men nieuwe informatie beter op, wordt deze beter opgeslagen en kan men de informatie beter terugroepen. Het is in deze Alfa staat dat men het meest efficiënt kan leren. Alfa kan niet samen met angst of agressie.

En wie is daar nu niet naar op zoek?

Samenbouwen: wat met teams en psychologische veiligheid?

Als we dan de vertaalslag maken van het individu naar teams zien we volgens Fatima Lateef (2020) de volgende kenmerken van teams waar er veel psychologische veiligheid aanwezig is:

• De doelen en doelstellingen van elk teamlid zijn afgestemd op een gedeeld mentaal model (dat bij iedereen bekend moet zijn)
• Het vermogen om teamleden te vertrouwen om elkaar te helpen en te ondersteunen
• Communicatie die open en respectvol is naar elkaar toe
• Communicatie en acties worden verondersteld te worden uitgevoerd met goede en positieve bedoelingen en dus geen “verborgen agenda’s”
• Vermogen om te brainstormen en elkaars ideeën uit te dagen op een collegiale en positieve manier
• Elk lid is verantwoordelijk voor zijn/haar eigen acties en inbreng
• Een open en ondersteunende omgeving om te leren van fouten en onnauwkeurige beslissingen
• De afwezigheid van angst om te leren

In mijn laatste blog (What the 4 Musketeers Teach Us about Team Resilience) geef ik weer hoe teams die samen uitdagingen aangaan en de diversiteit van meningen omarmen, teamweerbaarheid opbouwen en daarna beter samenwerken. Dit resulteert in een hogere

• Effectiviteit: hebben we onze doelen bereikt?
• Efficiëntie: hebben we het goed gedaan?
• Ervaring: hebben we ervan genoten?

Dit alles is niet mogelijk zonder psychologische veiligheid.

Of het nu gaat om prestatieverbeteringen, meer leren, betrokkenheid, het delen van informatie, of een hogere tevredenheid en betrokkenheid, Fraizier (2017) toont aan dat psychologische veiligheid invloed heeft op belangrijke organisatorische resultaten.

(C) 2016 – Otolith

Architectuur voor psychologische veiligheid

Uit een enquête onder werknemers over de hele wereld bleek dat slechts 47% hun werkplek kenmerkt als “een psychologisch veilige omgeving om in te werken” (Ipsos, 2012).

Dit terwijl studies aantonen dat psychologische veiligheid geen welkom bijproduct is maar een doel met een uniek belang.Om een omgeving van psychologische veiligheid te bouwen is het belangrijk om in te zetten op verschillende aspecten.

Leiderschap: duurzaam leiderschap als recept voor een goed beleid. Leiderschap ontwikkelt zich in de tijd: door te leren uit de situaties waarmee je geconfronteerd wordt. En uit de fouten die je maakt (David Ducheyne, duurzaam leiderschap, 2016).

De studie van Frazier (2017) toont aan dat psychologische veiligheid wordt beïnvloed door positieve relaties met leiders, ondersteuning op de werkplek en ondersteuning op de werkplek.

Daarenboven is nog een factor van belang: in de mate dat leiders duidelijke verwachtingen en doelen communiceren, zal dit eerder leiden tot veiligheid, omdat werknemers beter begrijpen wat van hen verwacht wordt. Daarom nodigen we organisaties uit om duidelijk te zijn rond hoe succes er uit ziet.

Context: hoe een context creëren waar mensen zich veilig voelen en waar ze worden aangemoedigd? Kahn geeft hierbij aan (1990) dat interpersoonlijke relaties, groepsdynamiek, leiderschap, en organisatorische normen cruciaal zijn om veiligheid te borgen. En leren van en door elkaar is daarbij cruciaal. Om het delen van informatie mogelijk te maken, moeten werknemers ervaren dat de werkcontext een omgeving biedt waarin samenwerking en het vragen naar feedback wordt aanvaard en aangemoedigd (Nembhard & Edmondson, 2011).

Gedrag: creëer een omgeving waar medewerkers open kunnen zijn en dingen in vraag stellen. Ze voelen zich als het ware “thuis”. En er heerst vertrouwen.

Als je inzet op deze elementen zorg je voor een goede basis om tot waarde creatie te komen met je organisatie. En bouw je een “thuis” van vertrouwen.

Tot slot

Wat betekent het woord thuis voor u?

Hopelijk een (werk)plek waar je jezelf kan zijn, waar je het beste van jezelf, in verbinding met collega’s en of klanten, kan geven zonder angst voor repercussies.

Voor mij is de tekst in mijn kantoor alvast een soort kompas om dit voortdurend in gedachten te houden.
Wat een bezoek aan de kapper al niet kan teweegbrengen….

Literatuurlijst

• Ducheyne, D. (2017). Sustainable Leadership. How to lead in a VUCA World? Brugge, Die Keure.
• Edmondson A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383.
• Edmondson AC. (2004). Psychological safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens. In RM Kramer & KS Cook (Eds.), Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches (239–272). New York, NY: Russell Sage Foundation.
• Edmondson AC, Lei Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 
• Frazier, M., Lance.  (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70, 113–165
• Ipsos (2012). Half (47%) of Global Employees Agree Their Workplace is Psychologically Safe and Healthy: Three in Ten (27%) Say Not. – https://www.ipsos.com/en-us/knowledge/society/half-47-global-employees-agree-their-workplace-psychologically-safe-and-healthy-three-ten-27-say-0 (laatst geraadpleegd op 8 april 2021)
• Kahn WA. (1990). Psychological conditions of personal engagement and dis- engagement at work. Academy of Management Journal, 33, 692–724. https://doi.org/10.5465/256287
• Kahn WA. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human Relations, 45, 321–349. https://doi.org/10.1177/001872679204500402
• Lateef, F. (2020). Maximizing Learning and Creativity: Understanding Psychological Safety in Simulation-Based Learning. Journal of Emergencies, Trauma and Shock, 13(1): 5–14.
• Miranda Ralston (2016). A Neurological Perspective on the Effects of Resonant and Dissonant Leadership Behaviors on Followers and Perceived Psychological Safety. William James College. PHD paper. https://doi.org/10.5465/amj.2014.0644
• Nembhard IM, Edmondson AC. (2011). Psychological safety: A foundation for speaking up, collaboration, and experimentation. In KS Cameron, GM Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp. 490–503). Oxford, UK: Oxford University Press.
• Schein EH, Bennis WG. (1965). Personal and organizational change through group methods: The laboratory approach. New York, NY: Wiley.

Photo by ♾ MathDudels.com from Pexels